企業的數字化戰略規劃往往很難做：如果要求面向未來，內容就會很空；如果要求面向實際，內容就會很碎。導致這種現象的原因，是數字化戰略依賴于企業的業務發展戰略。
有個轎夫抬了一天的轎子，疲憊地回到了家里。他對兒子說：如果你有一天能當皇帝，就把這條山路修一下，讓我抬轎子輕松一點。
在這個笑話中，父親的規劃依賴于兒子的發展。但是，如果兒子真的實現了發展目標，父親的規劃也就作廢了。數字化規劃依賴于業務發展，也是同樣的道理。制定數字化戰略，需要理解企業發展的邏輯。
我國許多工業企業的發展戰略，本質上是自動化戰略。幾年前，曾經有一個企業，把上幾千臺機器人作為自己的戰略目標。這種戰略的出發點是有道理的：勞動力越來越貴，提高自動化水平是大勢所趨。
但是，后面的路子怎么走呢？我有一個想法：技術是服務于人的。在一個企業里，從某種工作的人越多、人員比例越高，服務或者代替他們工作的意義就越大。
自動化技術的發展是有一定規律的。常見的發展模式是：先是加工過程的自動化，再是物流的自動化；先是主流程自動化，再是輔助流程；先是重復性強、操作簡單的勞動的自動化，再是重復性弱、操作復雜的勞動的自動化。比如，加工過程自動化以后，大家開始重視AGV運送、智能調度等。在這個發展過程中，企業會逐步消除各種人類勞動造成的斷點。在這個發展過程中，人們往往會發現：操作機器的人越來越少，維護機器的人所占的比例越來越高；生產環節的人越來越少，管理和技術人員的比例越來越多。這個時候，數字化服務的重點就會發生變化。
有個問題需要說清楚：技術和管理人員的比例為什么會增多呢？這往往是企業發展導致的。
華為有位老員工經常感嘆：過去我們幾個人就能開發出一款產品，為什么現在需要幾百人甚至上千人？真正的原因是：產品質量大大上升了，研發的工作量就會大大上升。產品質量要求高了以后，會對企業的各個部門帶來挑戰，也就帶來了工作量。當企業從生產低端產品轉型到生產高科技產品，也會面臨類似的問題。導致技術和管理人員增多的另外一個原因，是小品量。批量小了以后，會給研發、制造、采購、銷售、庫存管理等業務的工作量和業務復雜程度急劇上升。這些變化導致企業管理的內容增加、難度也會急劇上升。比如，研發比重大了以后，研發管理和知識管理就變成了重要內容。
當然，這些變化往往意味著目標用戶和市場的變化。沒有用戶或市場的變化，企業內部變革的動力會大大減弱。
然而，令人欣慰的是：數字化技術恰恰能夠幫助人們解決這些問題。反之，如果沒有這些“令人討厭”的問題，數字化技術的價值反而會很低，經常表現為“殺雞用牛刀”。
數字化規劃最好與企業業務發展規劃對應起來，讓企業的業務發展規劃帶動數字化規劃。企業的發展規劃不清晰或者沒有大的變化時，數字化技術往往只能用來追求極限：極限的質量、極限的時間和人工效率、極限的反應速度、極限的成本、極限的改進速度。大概就是人們說的精益智能化。
來源：儀表圈/作者：郭朝暉，工業自動化博士、教授級高工，專注于工業數字化轉型及技術創新研究領域
